ЧАСТЬ 4. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ

4.1. О контроллинге научной деятельности

В настоящей главе выделяем новую область контроллинга – контроллинг научной деятельности. Рассматриваем некоторые проблемы развития этой области, прежде всего проблема выбора ключевых показателей эффективности. Установлено, что стимулированная административными мерами погоня за числом опубликованных статей в научных журналах мешает развитию науки. Методологические ошибки – упор на индексы цитирования, импакт-факторы и т.п. – приводят к неправильным управленческим решениям. Как показывает опыт Великобритании, в управлении наукой необходимо применять экспертизы. Кратко обсуждаем некоторые недостатки сложившейся системы научных специальностей. Предлагаем развернуть научные исследования по науковедению и контроллингу научной деятельности. Мы обсуждаем проблемы контроллинга в научно-исследовательских организациях прикладного профиля, а для этого подведем итоги рассмотрений в предыдущих главах настоящей монографии.

4.1.1. Контроллинг и управление наукой

Наука и научное обслуживание – крупная отрасль народного хозяйства, число работников – сотни тысяч. Констатируем, что в настоящее время общее число работников науки установить затруднительно, поскольку в отчетности Росстата учитываются лишь те, кто занимает должности, официально отнесенные к науке. В результате профессор вуза с точки зрения Росстата не является научным работником (он относится к категории лиц, оказывающих образовательные услуги). Однако это обстоятельство не мешает управленцам оценивать научную активность профессорско-преподавательского состава по показателям, несостоятельность которых покажем далее.

Согласно С.Г. Фалько, контроллинг – это «система информационно-аналитической и методической поддержки по достижению поставленных целей» [1]. Подобная система полезна в любой области деятельности. Для научной деятельности она необходима. Однако приходится констатировать, что в настоящее время управление наукой ведется без адекватной системы контроллинга, в частности, из-за отсутствия должной проработки проблем контроллинга научной деятельности.

В настоящей главе выделяем новую область контроллинга – контроллинг научной деятельности – и рассматриваем некоторые проблемы развития этой области, прежде всего проблему выбора ключевых показателей эффективности деятельности научных работников [2, 3] и организации службы контроллинга в научно-исследовательском институте, ведущем прикладные разработки.

4.1.2. Некоторые проблемы применения
наукометрии и экспертизы
в управлении наукой

С позиций контроллинга рассмотрим проблемы применения наукометрии и экспертизы в управлении наукой, исходя из материалов дискуссии [4, 5], организованной нами совместно с Д.А. Новиковым, П.Ю. Чеботаревым и М.В. Губко.

Анализ современного состояния в области управления наукой позволяет указать ряд назревших проблем [6]. В частности, по нашему мнению:

1. Стимулированная административными мерами погоня за числом опубликованных статей в научных журналах мешает развитию науки.

2. Сложившаяся система научных специальностей в ряде случаев противоречит реальной структуре науки и мешает ее развитию.

3. Действующая процедура защиты диссертаций приводит к нерациональной растрате времени высококвалифицированных специалистов (докторов наук), и т.д.

Рассмотрим первую из указанных проблем. Прежде всего констатируем принципиальное различие постановок задач оценивания научной деятельности (отдельных исследователей, лабораторий, организаций) в фундаментальной науке и в прикладной науке. Исследования в прикладной науке ведутся в интересах конкретного заказчика, который и оценивает полученные результаты. Изложение их в научных изданиях не является необходимым, в то время как в фундаментальной науке результат не существует без его публикации.

По нашему мнению, наиболее естественная траектория развития научного результата и соответствующая цепочка публикаций таковы:

- тезисы доклада на научном собрании (конференции, семинаре);

- тематический сборник (содержащий статьи участников конференции или постоянно действующего семинара);

- монография (подводящая итоги определенному этапу развития исследований);

- учебник (предназначенный для передачи знаний следующему поколению специалистов);

- широкое использование.

Именно так развивались научные направления в области статистики нечисловых данных [7] или теории экспертных оценок [8]. Констатируем, что публикации в научных журналах не являются необходимыми для развития научных исследований.

Кроме числа публикаций, в качестве ключевых показателей эффективности в настоящее время административно внедряются показатели цитируемости и импакт-факторы журналов. Вполне естественно, что научное сообщество в ответ на нажим предпринимает ответные меры. И эти меры отнюдь не всегда помогают развитию науки.

Как в ответ на административный нажим можно поднять показатели цитирования и импакт-фактор журнала, чтобы увеличить финансирование?

Вот набросок реально применяемого плана мероприятий (по аналогии со сбором десятка - другого отзывов на диссертацию и автореферат, которые, как все специалисты знают, обычно пишет сам соискатель): вместо одной полноценной статьи делим ее на последовательные кусочки, допускающие дальнейшее развитие, создаем команду «авторов» и рассылаем по журналам, затем перекрестно продолжаем «развитие» положений исходного набора статей. Целесообразно в первых публикациях допустить неточности, ошибки, недоработки. Тогда появляется основания для публикации следующих статей, улучшающих предыдущие.

Главное, не получить слишком рано окончательный результат и тем самым не прекратить поток новых статей. Например, в математической работе существование пятого момента случайной величины можно последовательно заменять на существование четвертого, третьего и второго. Или вместо условия дифференцируемости функции обойтись условием непрерывности. В результате получаем «облако» взаимно ссылающихся потоков статей в связке из нескольких журналов.

Выпуск монографии прекращает поток ссылок на предыдущие статьи, следовательно, невыгоден.

Почему активны пропагандисты индексов цитирования и импакт-факторов? Почему пропагандисты таких показателей, как «число публикаций», «индекс цитирования», «индекс Хирша», делают упор на публикации в научных журналах?

Одна из причин - потому что таким путем оценку научной продуктивности можно проводить путем формального применения программного продукта. Достаточно составить базу данных из списков литературных ссылок в электронных версиях журналов и формально ее обработать. Пополнять базу данных с помощью анализа монографий и сборников тезисов конференций труднее, хотя бы потому, что монографии и сборники тезисов разрозненны, а журналы выпускаются регулярно.

Другая причина – «владельцы» ресурсов журналов (в частности, редакторы, члены редакционных советов, основные авторы) таким образом закрепляют свои позиции в научном мире. В их руках – ресурс (возможность публикации в журнале, включенном в привилегированную наукометрическую базу данных), необходимый для профессиональной деятельности.

Третья причина – коммерческие интересы фирм, специализирующихся на ведении наукометрических баз данных и расчете индексов типа SCOPUS и аналогичных.

4.1.3. Некоторые предварительные предложения
по модернизации организации научной
деятельности в нашей стране

Обсудим последствия выделенных выше отрицательных сторон имеющейся в настоящее время организации научной деятельности.

Методологические ошибки – упор на индексы цитирования, импакт-факторы и т.п. – приводят к неправильным управленческим решениям.

Не получают адекватной оценки новые научные направления, которые еще не обзавелись своими журналами.

Вне оценивания оказываются наиболее ценные результаты, отраженные в монографиях и учебниках.

Оценка по публикациям в научных журналах объективно задерживает подготовку книжных изданий – ведь после выхода книги ссылаться будут на нее, а не на предыдущие статьи.

Ссылки на работы, в которых получены принципиально новые результаты, «тонут» среди ссылок на массы эпигонов.

На настоящий момент существенно, что в современных условиях отнюдь не все отечественные журналы имеют полноценные электронные версии, и не все включены в системы учета цитирования.

Сказанное объясняет, почему Международный союз математиков предостерегает от неправильного использования статистики цитирований [9].

Мнения участников дискуссии 2013 г. собраны в [4, 5], их анализу посвящена статья [10]. Практически все авторы статей в [4, 5] полагают, что помимо наукометрических показателей в управлении наукой необходимо применять экспертизы. Представляется полезным опыт Великобритании, где каждый университетский департамент (кафедра) проходит всестороннюю оценку каждые 5-6 лет в рамках т.н. Упражнения по оценке научных исследований (Research Assessment Exercise). При этом департамент отчитывается, прежде всего, в разрезе:

(1) защищённых диссертаций,

(2) научных публикаций,

(3) полученных грантов, а также

(4) уровня признания и

(5) условий труда.

С этой целью в Великобритании создаётся порядка 60 - 70 комиссий национального уровня, каждая из которых обслуживает соответствующий раздел науки (см., например, http://www.rae.ac.uk/), которым приходится интенсивно работать над упорядочением научных результатов департаментов по своему профилю в течение месяца-двух [11].(Миркин Б.Г., 2013).

Как отмечено выше, проблема обоснованного выбора ключевых показателей эффективности научной деятельности – не единственная нерешенная проблема в области управления наукой.

Кратко обсудим некоторые недостатки сложившейся системы научных специальностей (см. также [6, 12]). Наблюдаем:

1) неестественное объединение математики и физики в «физико-математические науки»;

2) наличие двух «осколков» статистики (внутри экономики и математики) вместо науки «Статистика» верхнего уровня;

3) осколок кибернетики (в математике) вместо науки «Кибернетика» верхнего уровня;

4) менеджмент помещен внутри экономических наук, в то время как экономическая проблематика оставляет лишь часть менеджмента (управления предприятиями, отраслями, народным хозяйством).

Предлагаем для обсуждения два частных предложения:

1. Разделить специальность 08.00.05 «Экономика и управление в народном хозяйстве» (по которой идет основная масса защит по экономическим наукам) на отдельные специальности в соответствии с уже реально выделенными специализациями.

2. Ввести на верхнем уровне иерархии научных специальностей «Управленческие науки» (равнозначные с «Экономическими науками») и другие, перечисленные ранее («Статистика» и «Кибернетика»).

И глобальное предложение - развернуть научные исследования по науковедению и контроллингу научной деятельности, в частности, по выработке обоснованной системы ключевых показателей эффективности и методов ее оценки, включая процедуры защиты диссертаций, а также адекватной классификации научных специальностей [13].

Отметим, что многие из обсуждаемых в настоящей главе проблем были впервые рассмотрены В.В. Налимовым 45 лет назад в книге [14].

4.1.4. Контроллинг в научно-исследовательских
организациях прикладного профиля

В современных условиях хозяйствования широкое распространение в расчетах между организациями получила предоплата в связи с катастрофическим уровнем неплатежей и невыполнения обязательств среди субъектов экономики. В таких условиях расчет фактической себестоимости продукции потерял монопольное положение для определения цены (как и во всем экономически развитом мире, но по другим причинам). Недаром в отечественной экономической жизни обычным явлением стала продажа ниже себестоимости.

Предприятиям наукоемких отраслей потребовалось определять цену на свою продукцию заранее, до того, как она будет изготовлена. Заказчик сначала договаривается о стоимости заказа, а потом заключает договор. Но, с другой стороны, предприятие сможет определить свои затраты только после завершения процесса производства. Немаловажным фактором в сложившейся ситуации является и необходимость учета инфляции, т.к. разработки и выполнение обязательств по контракту занимают зачастую не один год, поэтому необходимо учитывать инфляцию: комплектующих, необходимых для выполнения заказа, оплаты труда и работ, выполняемых контрагентами [15].

Получается замкнутый круг: цена должна быть определена до изготовления продукции, а затраты для её расчета могут быть получены только после изготовления. Особую важность решение этого вопроса имеет для предприятий типа «научно-исследовательский институт» (далее кратко «НИИ»). Для решения данной проблемы предлагается организовать в НИИ современную службу контроллинга [16, 17].

Ряд данных проблем обратил на себя внимание в результате выполнения разработок и проектных работ в Научно-исследовательском институте прикладной механики имени академика В.И. Кузнецова. Ниже приводится анализ этих проблем.

Процесс создания начинается с подготовки и затем принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии, для этого руководство должно отчетливо видеть роль контроллинга и контроллеров на предприятии. Контроллинг в этой области – это разработка процедур управления соответствием используемых и вновь создаваемых (внедряемых) организационно-экономических методов поставленным задачам [18]. В деятельности управленческих структур выделяем интересующую нас сторону – используемые ими организационно-экономические методы. Такие методы рассматриваем с точки зрения их влияния на эффективность (в широком смысле) процессов управления промышленными предприятиями.

После принятия решения о создании новой штатной структуры следует этап внедрения инструментов контроллинга. Но прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их адаптировать к конкретным условиям предприятия. Для успешного использования организационно-экономических методов, разработанных службой контроллинга для конкретного предприятия с целью совершенствования (повышения эффективности) процессов управления наукоемким промышленным предприятием, казалось бы, необходимо рассмотреть данное предприятие как систему, выделить составляющие систему элементы и связи между ними. Т.е. исходить из организационной структуры предприятия.

Сразу встает вопрос: на каком месте в структуре предприятия окажется служба отвечающая за контроллинг, ведь на каждом предприятии свой порядок распределения ответственности. Но несмотря на различия в построении внутренней иерархии, можно выделить два основных типа структуры внутренней организации наукоемких предприятий (табл.1 и табл.2 соответственно).

Как видно из табл. 1 и 2, основное различие в подходах к формированию внутренней иерархии предприятия заключается в том, что подразделения разработчиков, конструкторов и технологов различаются в одном случае по виду деятельности, в другом по направлению работы. Но так же стоит отметить, что на практике могут быть различия и в подходах к управлению производственными структурными подразделениями.

Таблица 1. Вариант №1 структуры внутренней организации НИИ

Подразделение контроллинга	Директор	Главный конструктор
	Главный инженер
Планово-экономическое подразделение	Опытное производство Заказы: А,Б,В,…	Подразделения разработчиков Заказы: А,Б,В,…
Отдел кадров	Испытательная база Заказы: А,Б,В,…	Конструкторские подразделения Заказы: А,Б,В,…
Бухгалтерия	Лабораторная база Заказы: А,Б,В,…	Технологические подразделения Заказы: А,Б,В,…
Служба охраны	Подразделение по обслуживанию и ремонту	Подразделение нормоконтроля Заказы: А,Б,В,…
	Транспортное подразделение	Подразделение ОТК Заказы: А,Б,В,…
	Подразделение материально-технического снабжения Заказы: А,Б,В,…	Подразделение технической документации Заказы: А,Б,В,…
	Подразделение обслуживания вычислительной техники
	Административно-хозяйственное подразделение

Например, на одном предприятии главный инженер руководит всей технической стороной деятельности завода, в том числе всеми цехами. На другом цехами занимается начальник производства, а главный инженер отвечает лишь за вспомогательные службы. В одном случае лаборатория делится на отделы, а отделы – на отделения. В другом, наоборот, лаборатории объединяются в отделы, а отделы – в отделения.

Таблица 2. Вариант №2 структуры внутренней организации НИИ

Подразделение контроллинга	Директор	Главный конструктор
	Главный инженер
Планово-экономическое подразделение	Опытное производство Заказы: А,Б,В,…	Подразделение по заказу «А» (разработчики, конструктора, технологи)
Отдел кадров	Испытательная база Заказы: А,Б,В,…	Подразделение по заказу «Б» (разработчики, конструктора, технологи)
Бухгалтерия	Лабораторная база Заказы: А,Б,В,…	Подразделение по заказу «В» (разработчики, конструктора, технологи)
Служба охраны	Подразделение по обслуживанию и ремонту	Подразделение нормоконтроля Заказы: А,Б,В,…
	Транспортное подразделение	Подразделение ОТК Заказы: А,Б,В,…
	Подразделение материально-технического снабжения Заказы: А,Б,В,…	Подразделение технической документации Заказы: А,Б,В,…
	Подразделение обслуживания вычислительной техники
	Административно-хозяйственное подразделение

Производственно-испытательные фонды могут как объединяться по назначению (цеха, испытательные, лаборатории,…) так и по направлению работы(заказ А, Б, В…). Вполне естественно, что управленческие структуры носят на себе отпечатки создавших их менеджеров и событий истории предприятия.

Поэтому необходимо исходить не из элементов организационной структуры, а из реализуемых на предприятии процессов управления, видов деятельности, в том числе процессов реализации тех или иных функций. Процессы управления с учетом трудоемкости их осуществления группируются по элементам организационной структуры, которая может иметь матричный вид. Другими словами, процессы управления первичны, организационная структура вторична.

Основываясь на выше сказанном получаем, что подразделение отвечающее за контроллинг должно находиться в непосредственном подчинении у высшего руководства предприятия, т.е. директора, главного конструктора и главного инженера. При этом взаимодействие (получение, обмен данными) осуществляется со всеми основными научными и производственными структурными подразделениями предприятия.

Нельзя не отметить специфику предприятий «НИИ», в которых, как правило, отсутствуют среди индикаторов управленческого учета такие индикаторы, как прибыль за месяц, квартал. Причина тому - специфика работы, заключающаяся в том, что предприятие получает основную прибыль не регулярно, а после окончания разработки, изготовления или внедрения продукции (в зависимости от области работы «НИИ»). Это не может не сказаться и на специфике контролируемых параметров. Тем самым главным параметром для контроллера становится не прибыль на промежуточном участке, а выполнение плановых сроков, ответственность по выполнению которых разделяется по подразделениям соответственно жизненному циклу продукции. Рассмотрим типовой пример жизненного цикла изготовления некого наукоемкого изделия с обозначением ответственных исполнителей за этапы выполнения (табл.3).

Из табл.3 видно, что основная деятельность состоит из нескольких основных циклов: эскизный, опытный образец, первая партия, серия. Также заметно то, что на протяжении всего цикла создания основное участие принимают разработчики (как «создатели» идеи) и конструктора (как «реализаторы» этой идеи в чертежи). Из этого можно сделать вывод, что основная часть потенциала наукоемкого производства – человеческий ресурс подразделений разработчиков и конструкторов. Это те, люди на которых ложиться основная ответственность и надежды при участии в различных конкурсах на право получения заказа. Одной из основных задач структуры контроллинга будет обеспечение необходимого потока информации среди подразделений участвующих в выполнении заказов наукоемкого предприятия.

Итак, деятельность структуры предприятия, которая будет реализовывать систему контроллинга, направлена на обеспечение инструментарием долговременного и оперативного планирования.

Для долговременного планирования необходимо углубленное исследование области сбыта предприятия и развития внутренних ресурсов основанное на методике экспертных оценок с применением методов статистического анализа. Что может быть реализовано либо привлечением специалистов высокого уровня в подразделение контроллинга, либо путем поиска соответствующих экспертов и объединение их в некую рабочую группу (экспертную комиссию). Но независимо от способа реализации той или иной методики экспертных оценок, комиссии необходимо предоставить информацию об историческом развитии отрасли и рассматриваемого предприятия, провести глубокий анализ хозяйственной деятельности, привести примеры достижений конкурентов, и т.д.

Табл.3. Типовой жизненный цикл изготовления
наукоемкого изделия

Согласование технического задания

Исп.: главный конструктор, разработчики

↓

Заключение контракта

Исп.: директор, главный конструктор

↓

Разработка эскизного проекта

Исп.: разработчики

↓

Разработка эскизной конструкторской документации

Исп.: конструктора, разработчики, технологи

↓

Изготовление опытного образца

Исп.: конструктора, разработчики, технологи, производство

↓

Испытание опытного образца

Исп.: конструктора, разработчики, испытатели

↓

Анализ полученных результатов

Исп.: конструктора, разработчики

↓

Разработка конструкторской документации

Исп.: конструктора, технологи

↓

Разработка технологической документации

Исп.: технологи

↓

Изготовление первой партии продукции

Исп.: производство

↓

Испытание первой партии продукции

Исп.: конструктора, разработчики, испытатели

↓

Отработка документации

Исп.: разработчики, конструктора, технологи

↓

Изготовление и поставка заказчику готовой продукции (внедрение)

Можно выделить два основных направления проведение исследования с применением экспертных оценок [8, 19].

В первом случае руководство еще не выбрало вектор дальнейшего развития предприятия и экспертам на основе предоставленных данных предлагается оценить возможные направления.

Во втором случае руководство определилось с вектором, но не выбрало способ достижения намеченной цели.

Фундаментом данного метода в обоих случаях является проведение анкетирования. От того, насколько корректно, относительно преследуемым целям, составлена анкета и предоставлены данные, зависит результат проведения всего исследования, а следовательно и перспектива развития предприятия.

Для оперативного планирования мы приступили к созданию статистических моделей [20, 21], которые описывали бы процесс производственной деятельности структурных подразделений предприятия. Для чего сначала необходимо получить исходные данные с подразделений (количество сотрудников, нормы выработки, оплата труда сотрудников, стаж (опыт) работы, возраст сотрудников, уровень образования, научная деятельность, семейное положение, производственное оборудование, условия труда,…).

Основываясь на результаты анализа выше перечисленных исходных данных можно будет разработать модель структурного подразделения, позволяющую в ближайшей перспективе оценить производственные резервы, риски связанные с человеческим фактором, оценить масштаб необходимых изменений, и т.д..

Завершение исследований в масштабах предприятия позволит:

- организовать систему планирования и бюджетирования на предприятии;

- разработать методы расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

- создать систему отчетности, ориентированную на конкретных пользователей внутри предприятия;

- подготовить и внедрить методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

- разработать методики анализа отклонений плановых и фактических показателей [22] и т.п.

Все разрабатываемые для конкретного предприятия инструменты контроллинга должны быть признаны пользователями (не только руководством предприятия, но и начальниками подразделений, а также конкретными исполнителями).

Подводя итоги, стоит отметить, что основным положительным моментом от создания службы контроллинга будет выполнение в срок заключаемых контрактов и, следовательно, повышение статуса и престижа предприятия, что позволит заключать новые контракты и развиваться в будущем. Современная служба контроллинга должна обеспечивать руководство предприятия информацией о научно-исследовательском потенциале и загрузке персонала, что необходимо для принятия как стратегических, так и оперативных решений. Из этого вытекает и главный недостаток, тормозящий внедрение и развитие системы контроллинга, - человеческий фактор, который оказывает сопротивление и со стороны руководителей, и со стороны персонала, привыкшего работать при «старом» объеме работ. Проблема человеческого фактора является одной из основных преград для оптимизации управления хозяйственной деятельностью любого предприятия, так как для достижения максимального результата необходима не только команда профессионалов, но и соответствующий менеджмент.

При организации службы контроллинга на предприятии типа «НИИ», по нашему мнению, подкрепленному проведенными исследованиями, не следует ограничиваться лишь выполнением функций внутреннего контроля и управления затратами, необходимо помнить, что контроллинг способен обеспечивать органическое соединение информационной базы и всех источников получения информации – анализа, мониторинга, планирования и контроля. При выполнении этих условий контроллеры станут не лишь привычными сегодня специалистами по учету и анализу, а реально востребованными помощниками руководителей предприятий.

Настоящая глава подготовлена на основе статьи [23].

4.2. Совершенствование организационных структур
и контроллинг персонала на предприятиях
типа "научно-исследовательский институт"
ракетно-космической промышленности

Совершенствование организационных структур позволяет повысить эффективность работы предприятий. Контроллинг персонала на предприятиях типа "Научно-исследовательский институт" является инструментом поддержки принятия кадровых решений, способствует выполнению поставленных стратегических целей и тактических задач.

4.2.1. Организационные структуры
и контроллинг персонала

В настоящей главе описаны основные виды организационных структур, их свойства, социометрическое исследование как инструмент менеджера, этапы внедрения модели кадрового контроллинга в систему управления персоналом для предприятий типа "Научно-исследовательский институт". Контроллинг персонала заключается в регламентации процессов управления персоналом, определении контрольных показателей, мониторинге выполнения поставленных целей, учете затрат на осуществление улучшения системы управления и т.д. Он направлен на определение качества, оптимальности и эффективности специфических механизмов, технологий и методов реализации функций управления персоналом. Объективно объем реализации функций управления персоналом зависит от наличия определенного количества материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов, от целей предприятия на различных этапах жизненного цикла, а также от численности и квалификации персонала. Качество реализации функций управления персоналом зависит от понимания значимости управления персоналом в деятельности предприятия ее руководством, а также уровня квалификации среднего руководящего звена. Контроллинг функций управления персоналом позволяет сформировать информационную базу для принятия эффективных управленческих решений, с помощью которых можно оптимизировать систему управления персоналом в сложившихся условиях рыночной среды, что является необходимой базой для успешного развития предприятий, работающих в области наукоемкой продукции и услуг

Управление предприятием ракетно-космической отрасли, как и в других отраслях народного хозяйства, основано на использовании организационных структур. Такие структуры должны обеспечивать решение стоящих перед предприятием задач силами сотрудников предприятия. Совершенствование организационных структур неразрывно связано с управлением и контроллингом персонала. В данной главе эта тематика рассмотрена к предприятиям типа «Научно-исследовательский институт» (НИИ). Описаны этапы внедрения контроллинга персонала в систему управления предприятия. Приводятся результаты исследования инструментов мотивации персонала на наукоемком предприятии. Акцентировано внимание на необходимости внедрения электронного документооборота. Подведены итоги внедрения контроллинга персонала в систему управления предприятия.

В зависимости от организационной структуры, принятой на предприятии, изменяется распределение задач между подразделениями, их направленность, а также взаимосвязь и взаимодействие этих подразделений. Поэтому необходимо обсудить основные понятия в области организационных структур и механизмов управления предприятиями [1, 2]. Среди основных функций управления (по Анри Файолю) выделено создание организационных структур [3]. Обсудим эту функцию менеджмента. Начнем с многообразия мира организаций.

4.2.2. Виды организаций

Выделяют два вида организационных процессов – функционирование и развитие. Функционирование обеспечивает сохранение организации на основе обмена со средой ресурсами, энергией, информацией. Развитие создает условия: преобразования организации в соответствии с требованиями среды; восстановления нарушенного равновесия; перехода к новому качественному состоянию.

Организация – это структурированная общность людей (участников организации), имеющая общие цели и общее руководство. Ключевые слова здесь – структура, цели, руководство. Примерами являются промышленные предприятия, организации сферы услуг, государственные и муниципальные структуры управления, общественные организации, объединения и партии, спортивные общества, семьи, дружеские компании, неформальные творческие коллективы и т.д. Важно управлять и самим собой. В литературе встречаются различные по форме определения используемых в настоящей главе понятий. Например: «Организация – это систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение определенных целей» [4]. Сопоставление различных формулировок представляется неплодотворным.

В соответствии с отношением к своим участникам организации делятся на первичные и вторичные. Первичная организация является внешней данностью. Она обладает собственными целями, которые навязываются людям, имеет абсолютный постоянный приоритет над участниками и наделяет их ресурсами. Примером является типовое государственное учреждение. Вторичная организация создается самими участниками. Она служит их целям. Участники наделяют ее ресурсами. Среди вторичных организаций выделяют корпоративные и ассоциативные. Корпоративная получает временный приоритет над участниками для решения текущих проблем. Примером служит акционерное общество или общество с ограниченной ответственностью. Ассоциативная не обладает приоритетом над участниками, отношения являются партнерскими. Примерами являются клуб, коллектив ученых вокруг научного семинара, дружеская компания. Выделяют механические и органические организации. Сравнение с точки зрения особенностей функционирования и структуры проведено в табл.1.

Таблица 1. Сравнение механических и органических организаций

Признаки	Механическая организация	Органическая организация
Структура и границы	Неизменные	Гибкие и меняющиеся
Связи между элементами	Жесткие «вертикальные»	Как «вертикальные», так и «горизонтальные»
Самостоятельность элементов	Ограниченная	Высокая
Специализация	Узкая	Широкая
Иерархичность	Сильная	Слабая
Сферы деятельности	Традиционные	Связанные с инновациями
Размеры	Крупные и средние	Средние и мелкие

Деление организаций на официальные и неофициальные (табл. 2) связано с их правовым положением. Отметим, что официальную организацию можно рассматривать как набор должностей, связанных между собой производственными отношениями. Для неофициальных организаций важны личности, а не должности. К таким организациям относятся, например, дружеская компания, совокупность пользователей Интернета или преступная группа. Неофициальная организация может быть весьма разветвленной и могущественной, скажем, мафия.

Таблица 2. Виды организаций (в соответствии со статусом)

Признаки	Официальная организация	Неофициальная организация
Особенности возникновения	Согласно правовому акту	Правовая незакрепленность
Субъекты	Должности	Личности
Характер связей	Предписанный (между должностями)	Свободный (между личностями)
Основы регулирования	Правовые нормы	Традиции, обычаи
Причины создания	Достижение официально объявленных целей в соответствии с потребностями организации	Удовлетворение личных потребностей участников в поддержке, общении, информации

4.2.3. Организация как совокупность структур

Выделяют организационные, управленческие, социальные, коммуникационные, технологические структуры (табл. 3).

Таблица 3. Виды структур

Организационная	Совокупность подразделений
Управленческая	Совокупность органов управления
Социальная	Совокупность работников, объединенных с учетом пола, возраста, профессии, образования, взаимных симпатий и антипатий
Коммуникационная	Совокупность каналов, по которым осуществляется взаимодействие членов организации, обмен информацией
Технологическая	Совокупность оборудования, материальных и энергетических потоков.

Функциональная структура организации основана на объединении видов деятельности по родственным группам (функциям). Элементами функциональной структуры являются:

А) производственные подразделения – основные, вспомогательные, обслуживающие, экспериментальные;

Б) управленческие подразделения – административные, информационные, сервисные, а также научно-исследовательские и совещательные (например, Совет главных специалистов предприятия);

В) социальные подразделения – столовая, клуб, база отдыха, поликлиника.

Под подразделением понимается официально созданная группа работников, выполняющая действия по достижении поставленной частной цели. На практике используют различные принципы выделения подразделений фирмы (предприятия):

- количественный (исходя из числа людей, необходимого для осуществления данной деятельности);

- временной (исходя из числа людей, необходимого для выполнения работ за определенный период времени);

- технологический (исходя из числа людей, необходимого для обслуживания технологического процесса);

- профессиональный (исходя из числа людей одной профессии, необходимого для выполнения данной работы).

Примерами подразделений являются бригады в артели грузчиков, вахты внутри экипажа судна, цеха промышленного предприятия, кафедры высшего учебного заведения.

Структуру управления, основанную на выделении достаточно самостоятельных подразделений, называют дивизиональной. Название происходит от division (англ.) – деление, разделение; отдел, отделение, раздел, часть; дивизия. Используются следующие принципы создания подразделений в рамках дивизиональной структуры (принципы обособления):

А) рыночный (удовлетворение потребностей в продукции и услугах определенной группы клиентов);

Б) территориальный (удовлетворение потребностей в продукции и услугах клиентов на определенной территории);

В) продуктовый (удовлетворение потребностей клиентов в продукции и услугах данного вида);

Г) инновационный (освоение и производство принципиально новой продукции и услуг).

Типы связей между предприятиями, входящими в дивизиональную организационную структуру, могут быть различными. В акционерном холдинге, когда материнская фирма владеет контрольными пакетами акций остальных фирм, связи являются финансовыми. В акционерном обществе с дочерними компаниями к финансовым связям добавляются технологические, а в непосредственно в акционерном обществе – еще и административные.

Адаптивными организационными структурами называют структуры, которые быстро приспосабливаются к требованиям внешней и внутренней среды. Среди них обычно выделяют проектные, матричные, программно-целевые, фрагментарные.

Проект – группа видов деятельности, направленных на решение разовой задачи. Достоинства проектных структур - высокая целевая ориентация, специализация, концентрация необходимых ресурсов. Их недостатки - связанность ресурсов до завершения работ, трудность нахождения применения высвобожденным ресурсам вследствие их уникальности.

Матричная организационная структура – это совокупность временных рабочих групп (проектов) в рамках организации или подразделения. Ее достоинства - позволяет быстро маневрировать ресурсами; обеспечивает высокую целевую ориентацию работ. Недостатки - трудна в формировании и управлении; непригодна для работы в критических ситуациях.

Программно-целевая организационная структура – совокупность подразделений, связанных с выполнением целевых комплексных программ (ЦКП). Если работа в данный момент времени ведется только по одной конкретной программе, то программно-целевая организационная структура – разновидность проектной структуры. Если работа по программе является дополнением к основной деятельности – то разновидность матричной структуры.

Фрагментарная организационная структура – совокупность автономных и полуавтономных подразделений (бригад, комитетов, комиссий, творческих групп), работающих самостоятельно над несвязанными друг с другом проблемами инновационного характера. Пример – выполнение фундаментальных научно-исследовательских работ в рамках академического НИИ.

4.2.4. Функционирование управленческих структур

Управленческая структура – упорядоченная совокупность субъектов управления (подразделений, должностей) и связей между субъектами управления.

На управленческую структуру влияют различные факторы. Прежде всего - масштабы и организационная структура организации. Большое значение имеют характер деятельности организации и территориальное размещение подразделений, особенности специализации производства и используемые технологии. Весьма существенны сложившиеся затраты на управление, наличие людей, имеющих необходимую квалификацию и навыки, сложившиеся неформальные связи.

Уровень руководства – это место менеджера в иерархической системе управления. На высшем уровне руководства находятся первые лица – руководители организации (top-managers - топ-менеджеры). Это – верхушка иерархии. У них нет непосредственных начальников, зато есть подчиненные-управленцы (т.е. руководители, менеджеры). Примерами являются директор завода и главный инженер.

К нижнему уровню руководства относятся линейные менеджеры, руководящие непосредственными исполнителями. У линейных менеджеров есть непосредственные начальники, но среди их подчиненных менеджеров нет. Примеры – бригадир и мастер участка завода.

Менеджеры среднего уровня руководства подчиняются менеджерам более высокого уровня управленческой иерархии и сами имеют в подчинении менеджеров. Начальник участка и начальник цеха, в который входят несколько участков – руководители среднего звена.

Норма управляемости (диапазон контроля) – число работников, которыми может эффективно управлять руководитель. На высшем уровне руководства – это 3-5 человек. На среднем – 10-12 человек. На низшем – до 25-30 человек. Норма управляемости определяется содержанием работ и уровнем управления. Она влияет на число нижестоящих подразделений и число дальнейших уровней управления. Так, узкой специализации работ в организации соответствует низкая норма управляемости. Соответственно организация имеет «высокую» организационную структуру, управленческая иерархия имеет много уровней (руководитель организации – руководитель управления – руководитель отдела – исполнитель). Широкой специализации работ в организации соответствует высокая норма управляемости и соответственно «плоская» организационная структура (руководитель организации – специалисты и исполнители).

Пример функциональной структуры управления предприятия (в сокращении). Руководителю предприятия подчиняются заместитель по производству, заместитель по финансам и экономике, заместитель по планированию. Заместителю по производству подчиняются цех 1, цех 2, цех 3, цех 4. Заместителю по финансам и экономике подчиняются бухгалтерия и отдел труда и зарплаты. Заместитель по планированию подчиняются плановый отдел и отдел нормирования.

На практике используются различные разновидности функциональной структуры управления предприятием. В безцеховой структуре непосредственным руководителем начальника участка является директор. В цеховой – директору подчиняется начальник цеха, а ему – начальники участков. В корпусной структуре появляется новый уровень руководства, и иерархия управления выглядит так: директор – начальник корпуса (группы цехов) – начальник цеха - начальник участка.

При использовании программно-целевой управленческой структуры в подразделениях фирмы ведется деятельность по реализации целевой комплексной программы (ЦКП), которую координирует руководитель ЦКП.

В матричной структуре управления руководитель подразделения осуществляет следующие функции: административную; обеспечения ресурсами; организационного контроля. А руководитель проекта осуществляет иные функции: методологического обеспечения, координации, текущего и итогового контроля.

Функциональная структура управления имеет ряд преимуществ:

- сосредоточение важнейших решений на высшем уровне;

- стратегическая направленность работы и возможность проведения единой политики во всех сферах деятельности;

- четкость, рациональность, отсутствие дублирования функций;

- экономичность процесса управления.

Однако есть и недостатки:

- слабая координация работ подразделений;

- слабая чувствительность к научно-техническому прогрессу;

- негибкость.

Функциональная структура наиболее пригодна для управления крупными предприятиями, стабильно выпускающими однородную продукцию.

Структура управления крупной современной фирмой с отделениями может выглядеть так. Центром является офис главного руководителя – база работы Правления и Совета директоров. Центр обслуживает штаб-квартира, в которой сосредоточены функциональные службы фирмы. Региональные отделения (суперотделения) имеют свою структуру. Они состоят из групп отделений. Каждое отделение - это группа взаимосвязанных предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров, обособленных территориально. Наконец, структурными единицами отделений, т.е. суботделениями, являются предприятия. Управленческие структуры предприятий уже рассматривались.

4.2.5. Управленческая ответственность

Управленческая ответственность - это необходимость давать отчет за решения и действия менеджера, а также и за их последствия. Выделяют общую управленческую ответственность, которую несет руководитель за создание необходимых условий работы, и функциональную ответственность исполнителя за конкретный результат.

Как соотносятся полномочия и ответственность? Если полномочия превосходят ответственность, велика опасность административного произвола. Ситуация «полномочия меньше ответственности» влечет паралич управленческой деятельности. Если полномочия соответствуют ответственности, то работа идет нормально.

Почему необходимо распределение управленческих полномочий? Рост масштабов производства приводит к невозможности управлять в одиночку. Руководителю организации приходится идти на расщепление управленческих полномочий. Это означает распределение полномочий среди подчиненных сверху вниз.

Количественными характеристиками имеющихся у менеджера управленческих полномочий являются объемы ресурсов, которыми он может распоряжаться без согласования с вышестоящей инстанцией, и число лиц, прямо или косвенно обязанных следовать принятым им решениям. Рассмотрим факторы, определяющие масштабы полномочий на том или ином уровне управления.

Масштабы полномочий, сосредоточенных у одного субъекта, зависят, прежде всего, от сложности, важности, разнообразия решаемых проблем, динамика бизнеса и размеров организации. Необходимо учитывать необходимость обеспечения единства действий, издержки, связанные с принятием решений, и надежность систем коммуникаций. Важны способности руководителей и исполнителей, морально-психологический климат в коллективе.

Перечислим условия эффективного распределения полномочий:

- достаточность для решения поставленных задач;

- сбалансированность с полномочиями субъектов, с которыми приходится взаимодействовать;

- четкость линий полномочий: каждый сотрудник должен знать,

от кого он получает полномочия

и кому их передает,

перед кем он отвечает

и кто перед ним.

Централизация полномочий означает преимущественное сосредоточение полномочий на высших уровнях управления. При этом обеспечивается стратегическая направленность управления. Принятие решений концентрируется в руках тех, кто хорошо знает общую ситуацию. Устраняются дублирование управленческих функций. Однако есть и недостатки. Централизация полномочий требует больших затрат времени на передачу информации по иерархической лестнице. При этом информация может быть искажена. Решения принимают лица, плохо знающими конкретную ситуацию. Излишняя централизация сковывает процесс управления, делает его негибким.

Децентрализация управления – это преимущественное сосредоточение полномочий на нижних уровнях управления. Она обеспечивает гибкость и маневренность управления, снимает перегрузку центра второстепенными проблемами, сокращает информационные потоки, позволяет принимать решения лицам, хорошо знающим конкретную ситуацию. Но при этом придает решениям тактический (а не стратегический) характер, затрудняет координацию управленческой деятельности, может привести к игнорированию интересов организации в целом, к сепаратизму и разрушению организации.

Одна из основных задач руководства организации – найти «золотую середину» между централизацией и децентрализацией, используя те или иные схемы управления.

4.2.6. Различные схемы управления

Функциональная схема управления основана на том, что руководитель руководит главными специалистами (по производству, финансам, маркетингу, персоналу), каждый из главных специалистов руководит каждым из руководителей подразделений, а те – своими исполнителями. Достоинством этой схемы является высокое качество решений. Недостатками является возможная нескоординированность решений главных специалистов, их борьба за приоритет, что приводит к высокой конфликтности. В итоге возможна общая неэффективность.

В линейно-штабной схеме управления у каждого руководителя есть свой штаб, который участвует в выработке решений. Руководители разного уровня общаются между собой, пользуясь информацией своих штабов. Руководители подразделений руководят исполнителями. Достоинством является освобождение руководителей от анализа проблем и подготовки проектов решений. К недостаткам относится сохранение перегрузки руководителей текущими делами. Менеджеры высоких уровней управления оторваны от практики и не участвуют в реализации своих решений. Агрессивная защита своих позиций приводит к конфликтам.

На практике используют два основных способа распределения полномочий: разделенные полномочия (руководитель передает полномочия подчиненному, оставляя за собой общий контроль), поглощенные полномочия (руководитель, передавая полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой).

Рассмотрим несколько конкретных схем управления.

Простая линейная схема управления (распределения полномочий): руководитель непосредственно командует исполнителями. Возможно лишь для весьма малой организации.

«Анархическая» схема управления – несколько руководителей, общаясь между собой, на равных правах командуют исполнителями.

Сложная линейная схема управления – вышестоящий руководитель командует нижестоящими, на нижнем уровне управления – исполнители.

Сопоставим достоинства и недостатки управления на основе линейных схем. К достоинствам относится четкая выраженность линий полномочий и ответственности, а также оперативность реакции. Однако в линейных схемах управления не предусмотрено участие «штабных» специалистов, что приводит к перегрузке руководителей второстепенными вопросами. Разработка схемы управления организацией и на ее основе управленческой структуры – одна из основных функций менеджера.

4.2.7. Социометрическое исследование
– инструмент менеджера

В любой фирме, на любом предприятии в дополнение к официальным организационным структурам создаются неформальные, основанные на отношениях между людьми. Менеджеру необходимо учитывать с своей работе неформальные связи. Выявить их можно с помощью социометрии [5, 6]. Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.

Вместе с официальной или формальной структурой общения, отражающей рациональную, нормативную, обязательную сторону человеческих взаимоотношений, в любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий. Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, их восприятия и понимания друг друга, взаимооценок и самооценок. Неформальная структура группы зависит от формальной структуры в той степени, в которой индивиды подчиняют свое поведение целям и задачам совместной деятельности, правилам ролевого взаимодействия. С помощью социометрии можно оценить это влияние.

Общая схема действий при социометрическом исследовании заключается в следующем. После постановки задач исследования и выбора объектов измерений формулируются основные гипотезы и положения, касающиеся возможных критериев опроса членов групп. Здесь не может быть полной анонимности, иначе социометрия окажется малоэффективной. Требования экспериментатора раскрыть свои симпатии нередко вызывает внутренние затруднения у опрашиваемых и проявляется у некоторых людей в нежелании участвовать в опросе. Поэтому для проведения социометрического исследования целесообразно привлекать постороннюю специализированную организацию

Когда вопросы или критерии социометрии выбраны, они заносятся на специальную карточку или предлагаются в устном виде по типу интервью. Каждый член группы отвечает на них, выбирая тех или иных членов группы в зависимости от большей склонности, предпочтительности их по сравнению с другими, симпатий, доверия и т.д.

При этом социометрическая процедура может проводиться в двух формах. Первый вариант - непараметрическая процедура. В данном случае испытуемому предлагается ответить на вопросы социометрической карточки без ограничения выборов испытуемого. Второй вариант - параметрическая процедура с ограничением числа выборов. Испытуемым предлагают выбрать строго фиксированное число из всех членов группы. Социометрическая карточка или социометрическая анкета составляется на заключительном этапе разработки программы. В ней каждый член группы должен указать свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям. Критерии определяются в зависимости от программы данного исследования. Когда социометрические карточки заполнены и собраны, начинается этап их математической обработки.

Вначале следует построить простейшую социоматрицу взаимных выборов. Анализ социоматрицы по каждому критерию дает достаточно наглядную картину взаимоотношений в группе. Могут быть построены суммарные социоматрицы, дающие картину выборов по нескольким критериям. Основное достоинство социоматрицы - возможность представить выборы в числовом виде. Проведение опроса и представление первичной информации является предварительным этапом для дальнейшего анализа социометрических данных.

Рассмотрим применение социометрической технологии на примере изучения неформальных соотношений в студенческой группе. Прикладная значимость работы определялась тем, что из студентов этой группы были сформированы две подрядные бригады, выполнявшие задания Института высоких статистических технологий и эконометрики по изучению динамики потребительских цен [7].

Респондентам были заданы вопросы (они предлагались в устной форме, без ограничения числа выборов):

1. У кого вы берете конспекты лекций?

2. С кем вы сидите на семинаре?

3. С кем вы советуетесь при выполнении контрольных работ, курсовых работ и т.п.?

4. С кем вы часто разговариваете по телефону?

5. У кого вы узнаете об учебной информации: об изменениях в расписании, о собрании группы и т.п.?

6. С кем вы больше всего общаетесь: а) во время занятий; б) вне института;

7. С кем вы обычно ходите обедать?

8. Если вы что-то не поняли на семинаре, то у кого просите объяснение?

9. Если бы вся ваша группа была членами одной фирмы, и перед вами встала задача выбрать руководителя, то кого бы вы предложили на эту должность?

10. Если бы у всех ваших одногруппников были свои фирмы, а у вас нет, то к кому из них вы пошли бы работать?

11. Если бы вы все были членами одной фирмы, как вы думаете, кого группа выбрала бы президентом?

12. У кого из вашей группы есть, по вашему мнению, талант руководителя (организатора)?

13. После окончания института, при устройстве на работу вы узнаете, что там уже работает ваш одногруппник. Кого вы хотели бы увидеть?

13-1) проранжируйте всех своих одногруппников от 1 до 22 (от самого привлекательного до самого антипатичного);

13-2) напротив каждой фамилии укажите одну из букв а, б, в, г, д:

а) очень хотел бы увидеть; б) скорее "да", чем "нет"; в) трудно сказать; г) скорее "нет", чем "да"; д) не хотел бы увидеть.

Социометрические вопросы были разбиты на три группы: первая группа (условное название "информационная"): сюда входят 1, 3, 5, 8 вопросы; вторая группа ("неформальная"): 2, 4, 6а, 6б, 7 вопросы; третья группа ("трудовая"): 13 вопрос.

Социометрический опрос позволяет выявить неформальных лидеров в коллективе. Именно с ними менеджеру следует работать в первую очередь, проводя то или иное изменение. С точки зрения социометрии неформальный лидер - это человек, которого выбирает большинство респондентов.

На основании полученных для конкретной студенческой группы результатов можно сделать следующие выводы:

1. В исследуемой группе есть два крупных четко выраженных кластера (подгруппы) и ряд мелких.

2. Первая бригада построена по принципу взаимной заинтересованности в совместной работе. Вторая бригада построена по принципу антипатии к руководителю первой бригады и внутри группы по принципу - кто с кем хотел бы работать.

3. В группе два социометрического лидера. Оба в первой бригаде. Одна из них – староста группы (т.е. формальный лидер).

4. Руководители бригад не являются социометрическими лидерами.

5. Если заменить формального лидера (условный номер 18 в списке респондентов) на одного из неформальных (условные номера 4 и 9), то получим следующие результаты. При замене 18 на 4 состав бригады не изменится, принцип объединения в группу остается прежним, количество прямых связей увеличивается (следовательно, такая замена была бы возможной с целью улучшения работы бригады). Если же заменить 18 на 9, то состав бригады изменится.

Дальнейшее развитие событий подтвердило результаты, полученные с помощью социометрического опроса. Через некоторое время коллектив первой бригады потребовал смены бригадира, новым стал социометрический лидер 4. Бригада продолжала работать в прежнем составе. При создании второй бригады в ней объединились студенты, стоявшие в оппозиции к основной части группы. Это диссидентство (инакомыслие) в дальнейшем породило трудности в управлении бригадой. Социометрический опрос принес вполне ощутимую пользу менеджерам Института высоких статистических технологий и эконометрики.

Дополнительная информация по тематике настоящего раздела содержится в [3, 8, 9, 10].

4.2.8. Контроллинг персонала на предприятиях
типа "Научно-исследовательский институт"

Под управлением персонала на предприятии понимают планирование, контроль, учет и регулирование кадровых ресурсов. Эффективность выполнения данных функций, как правило, обеспечивает конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе. В связи с чем встает вопрос о необходимости разработки и внедрения системы контроллинга персонала на предприятии. Под контроллингом персонала понимают систему внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятии, а также формировать основные положения по управлению персоналом [11]. Под функциями контроллинга персонала подразумевается разработка и внедрение его инструментов, что обеспечивает реализацию потенциала сотрудников НИИ и рост производительности труда на предприятии.

В данной главе проблема внедрения системы контроллинга персонала акцентирована на деятельности предприятий типа «Научно-исследовательский институт» (НИИ). Актуальность данной тематики обусловлена наличием более 1800 предприятий данного типа на территории нашей страны [12], система менеджмента большинства организаций требует модернизации, в том числе и касательно вопросов управления и обеспечения кадрового ресурса.

Основную часть персонала научно-исследовательских институтов составляют научные работники, т.е. лица, занимающиеся научными исследованиями и разработками [13]. При этом штатное расписание в различных научно-исследовательских институтах может отличаться в части обозначения должности научного сотрудника. Например, на одном предприятии это "инженер", на другом "специалист", на третьем "разработчик", а на четвертом собственно "научный сотрудник". Несмотря на разницу в формулировке названия должности, творческая деятельность данных сотрудников направлена на увеличение количества научных знаний и поиск областей их применения. В составе персонала данных предприятий можно выделить три категории служащих: научные сотрудники (инженеры, разработчики, и т.д.), руководители, вспомогательный и прочий персонал (рабочие, испытатели, сотрудники хозяйственных и транспортных отделов, и т.д.).

В науке больше, чем в любой другой сфере деятельности, успешность организации зависит от качественного состава персонала и индивидуальных способностей. Это усложняет процесс управления на предприятиях, производящих наукоемкую продукцию. Возрастает важность создания адекватной организационной структуры, обеспечения условий труда и роль мотивации персонала. Мотивация, в процессе творческой деятельности, превращается в саморегулируемую систему. В результате чего оказать влияние на нее можно только косвенно, путем замены администрирования - реализацией стилей руководства, предполагающих: соучастие, признание личных заслуг, освещение результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Учитывая данные изменения становятся неизбежными: рост затрат, связанный с обучением и переобучением персонала; увеличение сроков обучения; усложнение функций контроля; появление нетрадиционных типов расписания работы и т.д.

Решение описанных выше проблем может быть достигнуто в результате совершенствования организационных структур, внедрения систем планирования, а также информационных и контрольных систем. Знания производственно-экономических принципов стоимостного контроля в области персонала лежат в основе выполнения функции контроллинга персонала.

4.2.9. Этапы внедрения контроллинга в систему
управления предприятием типа "Научно-
исследовательский институт"

Контроллинг прошел достаточно серьезный путь развития как система рационализации целедостижения. Возникновение и основные этапы его совершенствования были связаны с изменениями во внешней среде, в связи с тем, что предприятия не могли обходиться прежними методами управления. На протяжении своего пути развития контроллинг был и остается объективно необходимым для успешного и эффективного управления предприятием. С успешной деятельностью предприятия типа "Научно-исследовательский институт" связана целевая ориентация контроллинга [14].

Управление персоналом в научно-исследовательском институте следует понимать как процесс, обобщающий все основные фазы: планирование, контроль и регулирование [15]. Для успешного и эффективного управления данным процессом, а так же для обеспечения конкурентоспособности предприятия в будущем, необходимо разработать и внедрить систему контроллинга персонала. Рассмотрим особенности контроллинга персонала в научно-исследовательском институте по этапам внедрения [16] в систему управления предприятием.

Этап 1. Постановка задач и целей перед системой управления персоналом. На данном этапе необходимо оценить стратегические организационные цели с функционированием организационной структуры и кадровым потенциалом предприятия. Оценка проводится путем структуризации и ранжирования поставленных задач и целей. В качестве результата необходимо получить информационную основу для обоснования и уточнения поставленных стратегических и тактических целей и параметров в системе управления персоналом предприятия.

Этап 2. Оценка организационной структуры и диагностика социально-психологического климата на предприятии. Целью этапа является определение недостатков и потенциальных возможностей системы управления персоналом предприятия по результатам сформированной информационной базы системы управления, а также проведение дополнительных исследований. В следствии чего необходимо рассмотреть следующие параметры: организационные, экономические, технологические, социально-психологические.

К организационным параметрам на предприятиях относят внутрифирменное штатное расписание. Для анализа данных параметров необходимо рассмотреть и сбалансированность штатное расписание, учитывая, как производственные задачи, стоящие перед кадровым составом, так и личные качества сотрудников [17].

Под экономическими параметрами нужно понимать следующие издержки:

- фонд оплаты труда (фиксированная часть заработной платы, переработка, премии, оплата труда совместителей);

- социальные программы фирмы (социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия);

- стоимость ротации персонала;

- стоимость организации новых рабочих мест в части поиска специалистов;

- затраты на обучение и стажировку;

- подписка на специализированную литературу.

Величина некоторых из этих издержек для научно-исследовательских институтов будет серьезно отличаться от аналогичных показателей серийных и крупносерийных предприятий в связи с повышенными требованиями к квалификации персонала.

Технологические параметры имеют особое значение именно на предприятиях типа "Научно-исследовательский институт", так как зачастую выполнение некоторых этапов жизненного цикла продукции связано с работой конкретного сотрудника. Такую зависимость тяжело найти на классических предприятиях, где выполняется стандартный набор видов деятельности и операций, а потому можно относительно безболезненно производить ротацию кадров.

Для определения социально-психологических параметров проводим анкетирование и интервьюирование. В качестве примера можно рассмотреть анкетирование сотрудников трех научно-исследовательских предприятий г. Москвы: Филиал ФГУП «ЦЭНКИ» - «НИИ ПМ» им. акад. В.И. Кузнецова», ЗАО МНИТИ, ОАО «Российские космические системы». Целью анкетирования было определить наиболее предпочтительную зависимость оплаты труда от количества выполненной работы, приемлемый рабочий график, важность социального пакета, возможность получения служебного жилья и престижность профессии и места работы. В анкетировании приняли участие как сотрудники, занятые разработкой и проектированием наукоемкой продукции (69% опрошенных), так и занимающие руководящие должности (21%), и рабочий персонал (10%), занятый изготовлением и отладкой изделий. Возраст респондентов варьировался от 20 до 78 лет (20-30 лет – 57%; 30-50 лет – 18%; 50-… лет – 25%). Общее количество опрошенных составило 77 человек, при этом акценты ответов респондентов не зависели от возрастной категории или служебного положения.

По результатам анкетирования были получены следующие результаты:

1. Выберите наиболее приемлемый для вас способ оплаты труда:

16% - фиксированный оклад;

36% - небольшой фиксированный оклад и существенная премиальная часть по результатам выполнения работы;

48% - основная часть - оклад, и небольшая премия по результатам выполнения работы.

2. Выберите наиболее приемлемый для вас рабочий график:

19% - строго фиксированные начало и конец рабочего дня;

39% - плавающие начало и конец рабочего дня, но фиксированная продолжительность;

42% - фиксированные 40 часов рабочей недели, продолжительность рабочих дней не лимитируется.

3. Насколько важно для вас наличие пакета социальных и льготных услуг предоставляемых работодателем:

17% - очень важно;

52% - имеет значение;

26% - имеет небольшое значение;

5% - совсем не важно.

4. Насколько важно для вас возможность получения служебного жилья:

13% - очень важно;

40% - имеет значение;

21% - имеет небольшое значение;

26% - совсем не важно.

5. Насколько для вас важна престижность вашей профессии и места работы:

14% - очень важно;

51% - имеет значение;

29% - имеет небольшое значение;

6% - совсем не важно.

Результаты данного опроса выявили некоторые разногласия в приоритетах персонала и политикой высшего руководства данных предприятий. Сравнительный анализ приведен в табл. 4.

Проанализировав итоги данного опроса, можно выделить вопросы, на которых руководству НИИ стоит заострить внимание для сохранения большего числа высококвалифицированных сотрудников, а также привлечения новых работников за счет увеличения привлекательности предприятия.

Таблица 4. Приоритеты персонала и политика руководства НИИ

№ п/п	Наименование вопроса	Приоритеты персонала	Политика руководства
1	Принцип оплаты труда	Оплата труда должна зависеть от объема выполненной работы	Фиксированная оплата труда
2	Организация рабочего графика	Ненормированный плавающий рабочий график	Строго фиксированное начало и конец рабочего дня
3	Размер социального пакета	Имеет значение	Имеет небольшое значение
4	Предоставление служебного жилья	Для значительной части персонала этот вопрос очень важен	Данный вопрос не рассматривается

Проанализировав перечисленные выше параметры, получаем начальные оценки организационной структуры и социально-психологического климата на предприятии, относительно которых в дальнейшем будет проводиться оценка эффективности внедрения системы контроллинга.

Этап 3. Анализ внутренней эффективности системы управления персоналом по подразделениям предприятия. На этом этапе следует произвести оценку возможностей трудового потенциала подразделений предприятия по его возможностям достигнуть поставленных целей при минимально-необходимых затратах. Для чего необходимо провести более детальный функционально-стоимостной анализ, учитывая производственные факторы внутри подразделений. Данный анализ позволит определить, как возможности подразделений, так и их слабые (узкие) места.

Этап 4. Разработка организационных основ и ключевых показателей эффективности внедрения модели кадрового контроллинга в систему управления предприятием. В рамках данного этапа необходимо разработать нормативно-правовые основы системы контроллинга персонала на предприятии, выбрать вариант реализации системы контроллинга персонала. Для этого следует провести нормативный анализ, для классификации нормативно-методических документов, что позволит определить общие критерии для оценки деятельности персонала вне зависимости от подразделений. Проведение работы позволит автоматизировать контроллинг персонала.

Этап 5. Внедрение модели контроллинга персонала в соответствии с целями организационной структуры предприятия. Для этого необходимо создать интегральную, балльную шкалу показателей для комплексной оценки системы управления персоналом предприятия, что подготовит базу для внедрения основ системы самооценки персонала и бенчмаркинга.

Особое внимание на данном этапе стоит обратить не только на спрос с персонала, но и оперативное обеспечение сотрудников необходимой информацией. К сожалению, несмотря на широкое распространение различных информационных продуктов, степень их внедрения их на предприятиях очень мала. Как правило, руководство ограничивается закупкой различных САПР систем, и в крайне редких случаях на предприятии внедряется система электронного документооборота. В особенности этот недостаток оказывает влияние на работу в научно-исследовательских организациях, в которых имеется повышенное количество производственных связей, и руководство предприятий и подразделений тратит большую часть времени на ведение бумажной волокиты и обновление «горящих» вопросов.

На базе одного из подразделений филиала ФГУП «ЦЭНКИ» - «НИИ ПМ» им. акад. В.И. Кузнецова» был внедрен программный продукт – планировщик типа «Task manager». Данный тип приложений позволяет систематизировать управленческий контроль над персоналом, а также подчиненные в свою очередь оперативно могут получить информацию, необходимую для их работы. Можно констатировать, что после внедрения планировщика резко сократилось количество просроченных заданий, необходимость в ежедневных «планерках» стала отсутствовать, возросло время для решения проблемных трудоемких вопросов. Исходя из промежуточных результатов, можно спрогнозировать, что внедрение полноценной системы документооборота окажет значительное экономическое воздействие на предприятие.

Этап 6. Мониторинг показателей и сравнительный анализ результатов. На данном этапе необходимо провести сравнительный анализ исходных и текущих показателей эффективности системы управления персоналом предприятия.

Этап 7. Сравнительный анализ интегральных результатов и выработка рекомендаций для принятия управленческих решений. Работа на этом этапе заключается в оформлении результатов проведенного мониторинга и выработке рекомендации по корректировке отклонений от заявленных показателей.

Этап 8. Оценка интегральной эффективности и принятие управленческих решений. Необходимо разработать управленческие решения, для повышения эффективности организации проанализировав интегральную эффективность системы управления персоналом. В качестве результата должно произойти повышение эффективности деятельности всех подразделений предприятия и достижение поставленных экономических и социальных целей.

Интересные и полезные теоретические и прикладные результаты по рассматриваемой тематике получены в работах [18 - 21].

Итак, совершенствование организационных структур позволяет повысить эффективность работы предприятий. Контроллинг персонала на предприятиях типа "Научно-исследовательский институт" является инструментом поддержки принятия кадровых решений, способствует выполнению поставленных стратегических целей и тактических задач. В настоящей главе описаны основные виды организационных структур, их свойства, социометрическое исследование как инструмент менеджера, этапы внедрения модели кадрового контроллинга в систему управления персоналом для предприятий типа "Научно-исследовательский институт".

Контроллинг персонала заключается в регламентации процессов управления персоналом, определении контрольных показателей, мониторинге выполнения поставленных целей, учете затрат на осуществление улучшения системы управления и т.д. Он направлен на определение качества, оптимальности и эффективности специфических механизмов, технологий и методов реализации функций управления персоналом. Объективно объем реализации функций управления персоналом зависит от наличия определенного количества материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов, от целей предприятия на различных этапах жизненного цикла, а также от численности и квалификации персонала. Качество реализации функций управления персоналом зависит от понимания значимости управления персоналом в деятельности предприятия ее руководством, а также уровня квалификации среднего руководящего звена. Контроллинг функций управления персоналом позволяет сформировать информационную базу для принятия эффективных управленческих решений, с помощью которых можно оптимизировать систему управления персоналом в сложившихся условиях рыночной среды, что является необходимой базой для успешного развития предприятий, работающих в области наукоемкой продукции и услуг.

Глава 4.2 подготовлена на основе статьи [22].

4.3. Как нам обустроить российскую науку

Подведем некоторые итоги рассмотрений настоящей монографии.

Начнем с обсуждения общих вопросов развития отечественной науки. При подготовке настоящей главы использованы наши ответы на вопросы экспертного опроса по реформированию РАН и перспективам развития российской науки, организованного Профсоюзом РАН и Общественно-научным форумом «Россия: ключевые проблемы и решения» в конце 2016 г., а также материалы доклада автора настоящей главы "Число цитирований - ключевой показатель эффективности научной деятельности" на XVI Международной научной конференции «Модернизация России: приоритеты, проблемы, решения» (Москва, декабрь 2016 г.).

4.3.1. Всеобщее невежество научных работников

Основная проблема современной науки - всеобщее невежество научных работников. Это шокирующее утверждение легко обосновать, сопоставить количество актуальных публикаций по практически любой научной специальности (сотни тысяч и миллионы) с возможностями восприятия человека (сотни и тысячи статей и книг).

Как следствие, исследователи разбиваются на кланы (кластеры), состоящие обычно из нескольких сотен лиц. Научный работник в какой-то мере знает работы членов своего кластера и не интересуется исследованиями тех, кто не входит в кластер.

Кластеры взаимодействуют между собой обычно по административным вопросам, например, в борьбе за ресурсы. Иногда в борьбе рождается нездоровая монополия. Например, отделение математики РАН формируется тремя небольшими институтами математики (в Москве, Санкт-Петербурге и Новосибирске), т.е. фактически тройкой директоров этих институтов. Научные результаты 10 тысяч математиков России, работающих в других организациях, при этом игнорируются.

Иногда говорят, что каждый специалист знает свою область, знаком с работами коллег и хорошо видит, "кто чего стоит". Из сказанного выше ясно, что это заблуждение. Следовательно, для управления наукой необходимо использовать те или иные управленческие технологии, некоторые показатели, не сводящиеся к непосредственному впечатлению. Технологии основаны на измерении некоторых показателей. Есть две группы показателей успешности научной деятельности - наукометрические (число цитирований работ определенного автора, число публикаций, импакт-фактор журнала и др.) и экспертные (ученые степени, членство в научных обществах, в том числе в академиях, занимаемые должности). Рассмотрим эти группы показателей, а также ряд более общих вопросов управления наукой [1]. Основное утверждение настоящей главы таково: число цитирований - ключевой показатель результативности научной деятельности. Именно по числу цитирований следует оценивать вклад в науку исследователя или организации [2].

4.3.2. О реформировании и перспективах
развития российской науки

Официальная статистика не относит профессорско-преподавательский состав вузов к научным работникам. К таковым Росстат причисляет лишь лиц, занимающих "научные должности", а не преподавательские или инженерные. Однако ясно (в частности, из данных РИНЦ), что именно работники вузов составляют основную массу исследователей.

Для работников вузов на нынешнем этапе проведения реформы науки наиболее заметным является введение частичного использования наукометрических показателей при оценке результативности работы профессорско-преподавательского состава (например, такое требование: за 5 лет профессор должен опубликовать не менее 10 статей в журналах списка ВАК, доцент - не менее 8, и т.д.).

Недостатками современного этапа являются попытки рекомендовать публикации в журналах из библиометрических баз WoS и Scopus (т.е. в основном в зарубежных журналах), отсутствие анализа цитируемости, необоснованные ссылки на индексы Хирша и значения импакт-факторов научных журналов.

Возможный механизм решения имеющихся проблем - разработка (в конкретном вузе и в РФ в целом) научно обоснованных рекомендаций по оценке результативности научных исследований (с опорой на базовый показатель для фундаментальных исследований, которым, как показано выше, является число цитирований). Эти рекомендации должны позволять принимать обоснованные управленческие решения по финансированию научных исследований.

Наряду с расширением фронта научных исследований, в частности, числа диссертаций, наблюдаем падение авторитета РАН (как совокупности действительных членов и членов-корреспондентов, так и институтов бывшей РАН). С некоторым удивлением мы убедились, что результаты деятельности действительных членов и членов-корреспондентов РАН, как правило, не нужны отечественной науке, что подтверждается сравнительно малым числом цитирований этой группы лиц по сравнению с другими авторами. Эта совокупность лиц должна быть уравнена в правах с другими общественными организациями научной направленности, например, такими, как Российская академия естественных наук (РАЕН), Международная академия исследований будущего (МАИБ), Российская академия статистических методов (РАСМ). Основная часть институтов бывшей РАН должна быть передана в состав вузов или профильных ведомств (Роскосмос, Росатом и др.).

Сильная сторона современной отечественной фундаментальной науки - ее самодостаточность. Для получения нужных стране научных результатов мировая наука российским исследователям практически не нужна. Более того, возвеличивание "мировая наука" - это вредный миф, поддерживаемый врагами России с целью выкачивания ресурсов из нашей страны [3].

Слабая сторона современной отечественной фундаментальной науки: миф о том, что совокупность действительных членов и членов-корреспондентов РАН - это "штаб" российской науки. Пополнение РАН путем кооптации привело к засорению РАН субъектами, выбранными не за научные заслуги, а по другим причинам. Как нетрудно убедиться, по каждой из тематик РИНЦ из первых 100 наиболее результативных ученых (по числу цитирований) действительных членов и членов-корреспондентов РАН соответствующих отделений не более 10%.

Выборы осени 2016 года продемонстрировали крайнюю степень деградации РАН:

а) избрали чиновников, очевидно, в надежде на лоббистские услуги, проще говоря, в коррупционных целях, на что и обратил внимание Президент РФ;

б) в отделении медицинских наук избрали большое число жен и детей действующих "академиков";

в) в отделении математики избрали лиц, чьи работы никому не нужны (единичные цитирования, впрочем, и публикации единичны); при публичном обсуждении в газете "Троицкий вариант - наука" установлено, что сговор директоров трех НИИ (институтов математики в Москве, Санкт-Петербурге и Новосибирске) предопределяет итоги выборов в РАН;

г) в иностранные члены РАН избрали матерого врага России Киссинджера.

Нынешняя РАН паразитирует на авторитете, заработанном предыдущими поколениями исследователей.

4.3.3. Каким направлениям и научным российским
школам необходимо уделить особое
внимание в ближайшие 2-3 года?

Этот вопрос в анкете, о которой рассказано в начале главы, выглядит не вполне уместным. Наука находится в рукотворном кризисе, и основное сейчас - вывести ее из этого кризиса, изменив организационные формы, в частности, ликвидировать изжившую себя РАН. Однако ясно, что и направления исследований следует менять. Поэтому на сформулированный вопрос надо ответить.

В области математических методов исследования необходимо уделить особое внимание следующим направлениям: новая парадигма математических методов исследования, статистика нечисловых данных и прикладная статистика в целом, теория принятия решений, организационно-экономическое моделирование и особенно теория экспертных оценок, автоматизированный системно-когнитивный анализ и программная система "Эйдос".

В области экономики и управления необходимо уделить особое внимание следующим направлениям исследования: контроллинг, экономика предприятия и организация производства, эконометрика и математические и инструментальные методы экономики в целом, солидарная информационная экономика. Необходимо освободить экономическую теорию и практику от рыночных извращений, взять за основу определение Аристотеля: экономика - это наука о том, как вести хозяйство.

Составить и обосновать перечень направлений и российских научных школ, которым необходимо уделить особое внимание в ближайшие 2-3 года и на дальнейшую перспективу, может попытаться составить лишь все российское научное сообщество в целом. Однако из-за всеобщего невежества научных работников успех сомнителен - каждый научный клан будет продвигать нужное ему. А потенциальные потребители результатов научных исследований находятся в плену сложившихся представлений.

Например, специальная теория относительности дает результаты, отличные от результатов классической механики, лишь для скоростей, сравнимых со скоростью света. Такие скорости практически не встречаются в мире, в котором живет и работает современное человечество. Следовательно, специальная теория относительности является маргинальным научным результатом, не оказывающим влияния на реально принимаемые управленческие решения. Тем не менее с помощью хорошо организованной маркетинговой компании удалось выдвинуть специальную теорию относительности на первое место в современной физике, и успешная реклама привела к тому, что портрет Эйнштейна стал символом ученого ХХ века.

4.3.4. Требуются существенные изменения
в правовом обеспечении научно-
технологического развития

Как уже отмечалось, необходимо совокупности действительных членов и членов-корреспондентов РАН придать статус обычной общественной организации, такой, как РАЕН, МАИБ, РАСМ и другие общественные академии.

Большинство НИИ, подведомственных ФАНО, целесообразно включить в состав вузов или профильных ведомств (Институт космических проблем РАН и Институт медико-биологических проблем РАН - в Роскосмос, Институт проблем безопасного развития атомной энергетики РАН - в Росатом, и т.п.). Остальные организации, ныне входящие в ФАНО, подлежат передаче вновь созданному Государственному комитету по науке и технике, обладающему более широкими возможностями по сравнению с ФАНО.

Экспертизы по поручению руководства страны должны осуществляться не РАН, а творческими коллективами, созданными Государственным комитетом по науке и технике из наиболее результативных научных работников (из первых 100 наиболее признанных ученых (по числу цитирований) по каждой из тематик РИНЦ).

4.3.5. Какие критерии должны использоваться
для оценки результативности работы
научных организаций и деятельности
научных сотрудников?

Основной показатель результативности - это число цитирований. Если работа процитирована - значит, она нужна. Из трех основных показателей РИНЦ число публикаций дает оценку продуктивности, индекс Хирша не имеет рациональной интерпретации и не должен использоваться для оценки эффективности работы научных организаций и деятельности научных сотрудников, а вот число цитирований - это тот показатель, который является наиболее адекватной оценкой научного вклада исследователя в области фундаментальной науки..

Как уже отмечалось, в рассматриваемой области есть ряд вредных заблуждений. Так, применение наукометрических показателей, полученных по зарубежным базам данных (WoS, Scopus и др.), вредно, поскольку основная масса российских изданий в них не представлена. Активное самоцитирование научных организаций и научных сотрудников - показатель их передового положения в науке, наличия научных школ, перспективных научных направлений. С самоцитированием не следует бороться, его надо поощрять. Понятие "мусорных журналов", т.н. "мурзилок" пропагандируется загнившей частью научного сообщества, имеет целью принижение новых научных направлений и журналов, особенно действующих вне Москвы. Цель такого принижения - переключение потока направляемых в печать статей и соответствующих финансовых потоков на столичные центры, теряющие свои творческие потенции.

Итак, число цитирований по РИНЦ - ключевой показатель результативности (эффективности) научной деятельности.

Следует принять положение (нормативный документ), согласно которому показатели по WoS, Scopus и др. не используются в отечественной практике, по грантам принимаются только публикации на русском языке, при выборах на те или иные позиции, при защитах диссертаций учитываются только публикации на русском. Это позволит, в частности, исключить нарушение прав отечественных налогоплательщиков, когда первая публикация, выполненная на их деньги, появляется в иностранном журнале.

Впрочем, и наиболее привлекательная с нашей точки зрения отечественная база библиометрических данных РИНЦ имеет ряд недостатков. В списке публикаций автора настоящей глав в Научной электронной библиотеке и как ее подмножестве - в РИНЦ - отсутствуют книга [8], статьи в сборниках академических организаций [9, 10] и др., содержащие ключевые научные результаты, хотя эти публикации многократно включены в списки литературных источников выпущенных позже статей и книг, в том числе недавно изданных. Описания литературных источников при цитировании зачастую имеют ошибки, в результате одна и та же публикация приводится в РИНЦ с различными библиографическими описаниями. В результате число публикаций неоправданно увеличивается, а индекс Хирша - уменьшается. Разработаны процедуры автоматического исправления подобных ошибок. Глава 3.3 настоящей монографии посвящена применению АСК-анализа и интеллектуальной системы "Эйдос" для решения в общем виде задачи идентификации литературных источников и авторов по стандартным, нестандартным и некорректным библиографическим описаниям.

Приведем пример более серьезного нарушения - приписывания работ одних авторов другим. В "Авторском указателе" РИНЦ выбираем тематику "математика". Сортировку проводим по числу цитирований (по убыванию). РИНЦ выдает на экран список исследователей в порядке убывания текущего числа цитирований с указанием (основных) мест работы, числа публикаций, числа цитирований, индекса Хирша. Можно перейти к анализу публикационной активности автора, кликнув на иконку гистограммы, стоящую между числом публикаций и числом цитирований. Например, на 22.05.2017 первым указан А.А. Самарский (1919 - 2008), вторым - "А.Н. Тихонов", третьим - А.И. Орлов. Почему второе лицо в этом списке указано в кавычках? По той причине, что в списке публикаций автора "А.Н. Тихонов" имеются работы по крайней мере трех лиц: Тихонов Андрей Николаевич (1906 - 1993), МГУ, факультет ВМК, Тихонов Александр Николаевич (1947 - 2016), НИУ ВШЭ, Тихонов Александр Николаевич, МГУ, физический факультет. По приведенным в Научной электронной библиотеке аннотациям публикаций это хорошо видно. Если же аннотаций нет, то требуется более серьезный анализ литературных источников, основанный на знании тематики работы автора, года публикации и др. Надеемся, что РИНЦ исправит указанную ошибку относительно "А.Н. Тихонова".

4.3.6. Что должно быть сделано для повышения
статуса и социальной защищенности
научных работников?

Необходимо добиться понимания обществом необходимости научных исследований. Руководители различных рангов должны постоянно подчеркивать пользу науки, опираться на результаты научных исследований при принятии управленческих решений. Средства массовой информации должны популяризировать научные результаты.

В свою очередь, научные работники не должны "удовлетворять свое любопытство за государственный счет". Им следует постоянно ориентироваться на интересы общества. Необходимо избавиться от загнившей части научных деятелей, ликвидировать необоснованные привилегии действительных членов и членов корреспондентов РАН (уравнять это сообщество в правах с другими общественными академиями), отправить на почетную пенсию престарелых лиц, числящихся научными работниками. Академические НИИ не должны быть привилегированными домами престарелых.

Пока в зданиях НИИ, подведомственных ФАНО, царит запустение, сотрудники в рабочее время отсутствуют, каждый налогоплательщик будет вправе сказать:"Зачем мне кормить этих паразитов?" Когда в НИИ будет кипеть жизнь, как в 60-е годы ХХ в., статус и уровень социальной защищенности научных работников вернутся к высоким показателям.

Необходимо пресечь деструктивную деятельность сообщества Диссернет, которое своими акциями зачастую дискредитирует науку, выдвигая обвинения, которые не подтверждаются при проверке. Обратите внимание, как пресечение антиармейской пропаганды привело к повышению статуса военнослужащих в глазах общества.

Впрочем, в настоящее время актуально не столько развитие новых исследований, сколько сбережение накопленных знаний, умений, навыков.

4.3.7. Что необходимо делать для распространения
и популяризации научных знаний
и повышение престижа науки?

Необходимо постоянно заниматься распространением и популяризацией научных знаний и повышением престижа науки. Это касается прежде всего руководства страны, регионов, ведомств, организаций.

Кардинальное решение возможно лишь при изменении психологии масс, отказа от псевдорыночного лозунга максимизации прибыли (прибыли) и переходе на иные базовые принципы, прежде всего патриотические [16].

В частности, средства массовой информации должны работать на повышение престижа науки, заниматься популяризацией научных знаний. Например, следует восстановить издание журнала "Квант" с обязательной рассылкой по всем школам.

Во всех НИИ и вузах должны быть созданы подразделения, занимающиеся распространением и популяризацией научных результатов, полученных в этой организации, как внутри страны, так и за рубежом. В частности, для зарубежных читателей должны выпускаться издания, отражающие научные результатов, полученных в этой организации. Российская научно-техническая разведка должна обеспечить научных работников информацией о зарубежных исследованиях по их тематике. Должна получить дальнейшее развитие деятельность ИНИОН.

4.3.8. Что необходимо делать для укрепления
связей между наукой и образованием?

Передача большинства организаций бывшей РАН в состав соответствующих вузов позволит обеспечить участие ведущих ученых в преподавании, а преподавателей вузов - в современных научных исследованиях. Стихийный процесс слияния научной и преподавательской деятельности, как известно, давно идет. Сотрудники академических НИИ преподают (по совместительству), а преподаватели обязаны вести научные исследования (например, как уже отмечалось, профессора обязаны опубликовать за 5 лет не менее 10 статей в журналах списка ВАК).

Иногда отмечают, что развитие науки идет волнами. Появилась новая идея или методика проведения опытов - и наблюдается резкий рост числа исследований и, соответственно, публикаций. Затем, после выработки "золотоносной жилы" - спад научной активности, продолжающийся до рождения новой идеи. В период подобного спада научные работники могут активно участвовать в преподавании, передавать наработанные научные результаты следующему поколению. Наоборот, в период всплеска исследований преподаватели и студенты могут активно в них участвовать, усиливая собой кадровый состав научных работников.

Приходим к выводу о вреде разрыва между вузами и НИИ. Сложившийся в СССР подобный разрыв был порожден, видимо, взрывным ростом послевоенной науки. В настоящее время рост сменился упадком, а в перспективе, видимо, должна наступить стабилизация.

4.3.9. Об экспертном научном обеспечения
деятельности органов государственной
власти и управления.

Текущее состояние экспертного научного обеспечения деятельности органов государственной власти и управления не является удовлетворительным. С одной стороны, привлекаемые к экспертизе лица и организации зачастую работают неадекватно. С другой стороны, органы государственной власти и управления часто игнорируют выводы экспертов.

Целесообразно создание Межведомственного экспертного совета по проблемам научно-технологического развития России, который взял бы на себя организацию экспертного научного обеспечения деятельности органов государственной власти и управления. Экспертизы по поручению руководства страны должны осуществляться не РАН, а творческими коллективами, созданными из наиболее результативных научных работников (из первых 100 наиболее результативных ученых (по числу цитирований) по каждой из тематик РИНЦ). Кроме того, Межведомственный экспертный совет по проблемам научно-технологического развития России взял бы на себя временное руководство теми организациями бывшей РАН, которые нецелесообразно передавать в вузы и профильные ведомства (например, ИНИОН, ВИНИТИ, РИНКЦЭ, музеи). Как уже отмечалось, целесообразно создание органа управления, аналогичного по ряду функций Государственному комитету по науке и технике СССР, в подчинение которому и поступят в итоге указанные организации бывшей РАН.

Разберем некоторые затронутые положения подробнее. Прежде всего отметим необходимость разделения фундаментальной науки и прикладной науки. Прикладные научные исследования делаются по внешнему заказу различных организаций и структур (и физических лиц) и результаты оценивает заказчик. Широкому распространению полученных результатов, в частности, путем публикации научных статей и книг) зачастую препятствуют соображения коммерческой или государственной тайны. Фундаментальная наука нацелена на приращение знания, и полученные результаты поступают во всеобщее пользование. Именно поэтому число цитирований работ ученого - оценка его вклада в (фундаментальную) науку [4]. В настоящей главе мы обсуждаем проблемы фундаментальной науки.

4.3.10. Критика наукометрических показателей

С нее мы начали цикл недавних работ по наукометрии в публикациях 2013 г. [5] (см. также главу 1.2 настоящей монографии). Выявлен ряд вредных мифов, получивших широкое распространение.

Например, в фундаментальной науке наиболее естественная цепочка публикаций, соответствующая развитию исследований, такова: тезисы доклада (первая формулировка идеи на конференции или научном семинаре) - тематический сборник (статьи единомышленников, сплотившихся вокруг новой идеи) - монография - учебник - широкое использование (именно так развивались отечественные работы по ряду направлений, например, по теории экспертных оценок). Обратите внимание - в этой цепочке нет статей в научных журналах. Т.е. для развития науки публикации в журналах, вообще говоря, не нужны. Между тем любители наукометрии упирают прежде всего на статьи в журналах, пренебрегая другими видами публикаций. Вплоть до того, что тематические сборники, выпущенные академическими институтами, даже не попадают в РИНЦ (например, сборники [11 - 14]).

Почему пропагандисты наукометрических показателей делают упор на журналы? Повторим обоснованное ранее. Одна из причин - потому что таким путем оценку научной продуктивности можно проводить путем применения программного продукта. Достаточно составить базу данных из списков литературных ссылок в электронных версиях журналов и формально ее обработать. Другая причина – «владельцы» журналов таким образом закрепляют свои позиции в научном мире, «зарабатывают деньги» . В их руках – ресурс (возможность публикации), необходимый для профессиональной деятельности. Пропаганда погони за публикациями в зарубежных научных журналах – антироссийская деятельность, которую можно сравнить с пропагандой кражи интеллектуальной собственности.

Велики возможности внесения искажений, "накрутки" показателей [6]. Целесообразно в первых публикациях допустить неточности, ошибки, недоработки. Тогда появляется основания для публикации следующих статей, улучшающих предыдущие. Главное, не получить слишком рано окончательный результат и тем самым не прекратить поток новых статей. Например, в теории вероятностей и математической статистике существование пятого момента случайной величины можно последовательно заменять на существование четвертого, третьего и второго. Или вместо условия дифференцируемости функции обойтись условием непрерывности. В результате получаем «облако» взаимно ссылающихся статей в связке из нескольких журналов.

Надо поднять импакт-фактор журнала, чтобы увеличить финансирование? Вот краткий, но реальный план мероприятий (по аналогии со сбором десятка-другого отзывов на диссертацию и автореферат, которые, как все знают, пишет сам соискатель): вместо одной полноценной статьи делим ее на последовательные кусочки, допускающие дальнейшее развитие, создаем команду «авторов» и рассылаем по журналам, затем перекрестно продолжаем «развитие» положений исходного набора статей.

4.3.11. Последствия методологических ошибок

Методологические ошибки – упор на необоснованные экспертные оценки (см. ниже) и неадекватное использование индексов цитирования – приводят к неправильным управленческим решениям. В частности, не получают адекватной оценки новые научные направления, которые еще не обзавелись своими журналами. Вне оценивания оказываются наиболее ценные результаты, отраженные в монографиях и учебниках. Оценка по журнальным статьям и импакт-факторам журналов объективно задерживает подготовку книжных изданий – ведь после выхода книги ссылаться будут на нее, а не на предыдущие статьи. Ссылки на работы, в которых получены принципиально новые результаты, зачастую «тонут» среди ссылок на массы эпигонов. На настоящий момент существенно, что в современных условиях отнюдь не все отечественные журналы имеют полноценные электронные версии, и не все включены в системы учета цитирования. Сказанное объясняет, почему Международный союз математиков предостерегает от неправильного использования статистики цитирований.

По сравнению с упором на наукометрические показатели гораздо больший вред развитию науки наносят традиционные экспертные процедуры.

Речь идет не только о присвоении ученых степеней не по заслугам. Само по себе наличие ученых степеней можно сравнить с воинскими званиями или классными чинами, введенными Петром Первым. По ученой степени можно создать первое впечатление о квалификации незнакомого специалиста. Однако нелепо, что ученая степень присуждается на всю оставшуюся жизнь и не требует подтверждения. Современные информационно-коммуникационные технологии дают возможность проводить такое подтверждение регулярно на основе анализа библиометрических баз данных.

Процедура присуждения ученых степеней нелепа. Невозможно по пятнадцатиминутному (для кандидатской степени) или тридцатиминутному (для степени доктора наук) докладу разобраться в деталях сделанной работы. Члены диссертационного совета принимают решение по диссертации, не читая ее (из-за недостатка времени). Нелепо их обвинять, если диссертация содержит некорректные заимствования.

Очевидна тенденция к загниванию структур, пополняемых путем кооптации, например, РАН. Это и произошло. Академия наук перестала быть центром отечественной науки. Само существование РАН наносит большой вред развитию науки. Подчеркнем: ее сохранение в нынешнем виде мешает развитию отечественной науки. Речь идет не о ликвидации РАН, а о преобразовании ее в общественную организацию типа Королевского научного общества или Американской статистической ассоциации.

Вредна связка административных должностей с наличием ученых степеней и членством в РАН. Хозяйственники (директора НИИ, ректоры вузов) должны заниматься управлением, а не наукой. Ведь очевидно, что если директор НИИ ведет научные исследования, то он ресурсы всего НИИ перетягивает на свою тематику, сокращая поддержку других научных направлений. Наблюдаем конфликт интересов: директор как научный работник заинтересован в направлении ресурсов на нужды своих исследований, а как администратор заинтересован, наоборот, в развитии всех научных направлений, имеющихся в НИИ, что предполагает распределение ресурсов между всеми этими направлениями.

Есть и другие проблемы, мешающие развитию отечественной науки.

4.3.12. Сложившаяся система научных
специальностей нелепа и мешает
развитию науки

Начнем с нелепого объединение математики и физики в «физико-математические науки». Математики и физики занимаются совсем разными объектами. Математика - абстрактными системами, а физика - реальным миром.

В действующей системе специальностей видны два осколка статистики - одна из экономических наук и часть математики (специальность 01.01.05 "теория вероятностей и математическая статистика"). Нет статистики в технических исследованиях, в биологических, в медицинских... Должна быть наука «Статистика» верхнего уровня, в одном ряду с науками "Математика", "Физика", "Биология", "Социология" ...

Есть только осколок кибернетики (в математике) вместо науки «Кибернетика» верхнего уровня.

Менеджмент находится внутри экономики, как специализация в одной из экономических специальностей. А следовало бы наоборот - поместить экономику внутри менеджмента (как науки об управления предприятиями, отраслями, народным хозяйством).

Можно считать сказанное досадными мелочами. Но эти "вредные мелочи" мешают развитию отечественной науки. Каждому желающему получить ученую степень приходится выбирать одну из камер (специальностей) и следовать обычаям, принятым в выбранной камере. Встречаются "странноватые" ситуации. Так, автор настоящей главы, математик по образованию и опыту работы (согласно РИНЦ - один из самых цитируемых математиков России), имеет ученые степени доктора технических наук (хотя никогда не имел дела с техникой) и доктора экономических наук (по математическим и инструментальным методам экономики). Степень по физико-математическим наукам также не вполне подходит - физикой (и вообще естественными науками) никогда не занимался. Наибольший вред нынешняя система научных специальностей оказывает на подготовку новых научных кадров. Например, автор настоящей главы может официально готовить только экономистов, но не математиков.

4.3.13. Что можно делать?

Подведем краткие итоги.

Оценка научной деятельности должна проводиться на основе числа цитирований. Если работа цитируется – значит, она нужна! А если не цитируется - то не оказывает влияния на развитие науки.

Как быть с другими наукометрическими показателями? Число публикаций оценивает продуктивность, а число цитирований – результативность. Индекс Хирша нелеп и должен быть выведен из употребления. Импакт-факторы журналов, в которых опубликованы работы, не имеют отношения к оценке публикаций. В современных условиях важна лишь возможность получить Интернет-версию работы.

Взамен действительных членов и членов-корреспондентов РАН к выполнению работ по заданию руководства страны следует привлекать наиболее цитируемых исследователей.

Большинство институтов бывшей РАН (ныне подчиняющихся ФАНО) следует передать вузам или профильным ведомствам.

Необходимо совершенствовать систему научных специальностей.

И одно частное предложение. На основе накопленного опыта [7] целесообразно в рамках социологической науки создать специальность «Математические и инструментальные методы в социологии», аналогичную экономической специальности «Математические и инструментальные методы в экономике».

4.3.14. Обоснования рекомендаций
настоящей главы

Утверждения настоящей главы приведены, как правило, без подробных доказательств. Подобные доказательства можно найти в предыдущих главах настоящей монографии и многочисленных ранее опубликованных нами работах. А можно рассматривать сказанное как экспертное мнение одного из самых цитируемых отечественных ученых.

Приведем рейтинги А.И. Орлова, автора настоящей главы, в Российском индексе научного цитирования (РИНЦ), построенные по числу цитирований научных публикаций согласно тематикам его работ (в соответствии с перечнем тематик РИНЦ). На 28.05.2017 у А.И. Орлова в РИНЦ указаны 484 публикации и 9975 цитирований, индекс Хирша 33 (показатели по РИНЦ). Рейтинги таковы:

1. Информатика - 2*

2. Кибернетика - 1*

3. Космические исследования - 2*

4. Математика - 3

5. Науковедение - 1*

6. Организация и управление - 1*

7. Охрана окружающей среды. Экология человека - 1*

8. Социология - 3*

9. Стандартизация - 1*

10. Статистика - 1*

11. Транспорт - 1*

12. Экономика. Экономические науки - 10

Здесь звездочками отмечены данные по тематикам, к которым РИНЦ не относит работы А.И. Орлова. При этом у А.И. Орлова есть многочисленные работы по перечисленным тематикам. Любопытно, что по "официальным" тематикам А.И. Орлова его рейтинги равны 3 (Математика) и 10 (Экономика. Экономические науки), а по "дополнительным" 10 тематикам из приведенного выше списка рейтинги выше - 1 , 2 или 3.

В настоящую главу включены результаты предварительного изучения проблемы, первоначально представленные в статье [15]. Нужны обсуждения. Необходимо дальнейшее развитие науковедения и наукометрии.